Sisällys
Hei rakkaat blogin lukijat! Vroom-Yetton-päätöksentekomalli antaa johtajalle mahdollisuuden valita tyyliin, joka on optimaalinen tiettyyn ongelmaan ja tilanteeseen.
Joitakin yleisiä tietoja
Aiemmin pohdimme erilaisia johtamistyyliä, jotka riippuvat johtajan persoonasta ja hänen luonteenpiirteistään. Otetaan esimerkiksi autoritaarinen tyyli, joka on kuvattu yksityiskohtaisesti artikkelissa "Direktiivin hallintatyylin muoto ja perusmenetelmät", joten jos muistat, sen myönteisten puolten lisäksi on paljon negatiivista, tehdä enemmän haittaa kuin hyötyä.
Jos ohjeellinen pomo luo tiukat olosuhteet projektin toteuttamiselle, osa työntekijöistä "putoaa", koska heille on annettava mahdollisuus ilmaista itseään vapaasti, luoda ja olla luovia. Tämä johtaa johtopäätökseen, että on välttämätöntä paitsi pystyä rakentamaan uudelleen ja mukautumaan, myös ymmärtämään, missä tilanteessa jokin johtamistyyli on sopivin.
Victor Vroomm ja Philip Yetton uskovat, että johtajuutta on viisi tyyppiä, joista on mahdotonta erottaa edes muutamaa parasta ja monipuolisinta, jokainen niistä valitaan suoraan tilanteen mukaan.
5 erilaista ohjausta
A1 on autokraattinen. Tämä on karkeasti sanottuna täydellistä vallankaappausta. Löydät itse monimutkaisuuden ja teet päätöksen käyttämällä vain sillä hetkellä sinulla olevaa tietoa. Työntekijäsi eivät välttämättä edes tiedä koko prosessista.
A2 on pienempi, mutta silti autokraattinen. Alaiset ymmärtävät jo hieman, mitä tapahtuu, mutta koska he antavat tietoa todennäköisestä ongelmasta, mutta kuten edellisessä versiossa, he eivät osallistu mihinkään. Vaihtoehtojen etsiminen on edelleen ohjaajan etuoikeus.
C1 – konsultointi. Viranomaiset voivat ilmaista jännittäviä vivahteita alaisilleen, vain he kysyvät heidän mielipiteensä erikseen. Esimerkiksi ensin yhden työntekijän kutsuminen toimistoon keskusteluun, toisen jälkeen. Mutta huolimatta siitä, että hän selittää tämänhetkistä tilannetta kaikille ja pyytää siitä mielipidettä, hän tekee silti omat johtopäätöksensä, ja ne voivat olla täysin päinvastaisia kuin työntekijöiden ajatukset.
C2 on konsultoivampi tyyppi. Tässä versiossa kokoontuu joukko työntekijöitä, joille esitetään huolestuttava kysymys. Sen jälkeen jokaisella on oikeus ilmaista näkemyksensä ja ajatuksensa, mutta johtaja tekee päätöksen silti itsenäisesti, riippumatta työntekijöiden aiemmin esittämistä ajatuksista.
G1 — ryhmä, tai sitä kutsutaan myös kollektiiviseksi. Vastaavasti yrityksen johtaja kokeilee puheenjohtajan roolia, joka vain säätelee keskustelua, mutta jolla ei ole paljon vaikutusta tulokseen. Ryhmä valitsee itsenäisesti mukavimman ja tehokkaimman tavan ratkaista ongelma aivoriihillä tai yksinkertaisesti keskustelun muodossa, jonka tuloksena äänet lasketaan. Voittaa vastaavasti se, jolle oli enemmistö.
puun piirustus
Jotta johtajan olisi helpompi päättää, kumman vaihtoehdon valita, Vroomm ja Yetton kehittivät myös ns. päätöspuun, jossa asteittain vastaamalla siinä esitettyihin kysymyksiin viranomaisille tulee selvemmäksi, missä pysähtyä.
Päätöksen vaiheet
- Tehtävän määritelmä. Tärkein askel on, koska jos tunnistamme väärän ongelman, tuhlaamme resursseja ja lisäksi tuhlaamme aikaa. Siksi tämä prosessi kannattaa ottaa vakavasti.
- Mallin rakentaminen. Tämä tarkoittaa, että määritämme tarkasti, kuinka aiomme edetä kohti muutoksia. Tarkemmin sanottuna tässä korostetaan tavoitteita, prioriteetteja sekä suunnitellaan toimintaa ja määritetään ainakin likimääräiset toteutusajat.
- Tarkastetaan mallin todellisuutta. Ehkä joitain vivahteita ei otettu huomioon, minkä vuoksi tulos ei ole odotusten mukainen, jos vain siksi, että ilmaantuu odottamattomia vaikeuksia, jotka olisi voitu ennakoida etukäteen. Joten kysy itseltäsi tai kollegoiltasi tänä aikana: "Otinko kaiken huomioon ja laitoinko sen listalle?".
- Suoraan käytännöllinen osa — aiemmin kehitettyjen ideoiden ja suunnitelmien toteuttaminen.
- Päivitys ja parannus. Tässä vaiheessa otetaan huomioon käytännön osassa ilmenneet puutteet mallin tarkentamiseksi. Tämä auttaa saamaan toiminnan odotettuja tuloksia tulevaisuudessa.
Kriteeri
- Päätelmien tulee olla tasapainoisia, laadukkaita ja tehokkaita.
- Johtajalla tulee olla riittävästi kokemusta tällaisista tilanteista. Hänen on ymmärrettävä, mitä hän tekee ja mihin hänen toimintansa voivat johtaa. Tärkeää on myös luotettavan tiedon hallussapito, jotta ei synny kiusallisia tilanteita, jotka johtuvat rajoitetusta saatavuudesta.
- Ongelma on jäsenneltävä, ja jokaisen siitä selviytyvän osallistujan on ymmärrettävä, missä määrin se ilmenee.
- Johdonmukaisuus alaistensa kanssa tapauksissa, joissa käytetään ei-direktiivistä tyyppiä, sekä heidän yksimielisyys käytetyistä menetelmistä.
- Aiemman kokemuksen mukaan on tarpeen korreloida todennäköisyys sille, kuinka viranomaiset voivat luottaa työntekijöidensä tukeen.
- Alaisten motivaatiotaso, muuten, kuten tiedät, on vaikea saavuttaa haluttuja tuloksia, jos työntekijät eivät ole kiinnostuneita yrityksen edistämisestä.
- Tärkeää on myös osata ennakoida konfliktin mahdollisuus ryhmän jäsenten välillä, joka etsii keinoja selviytyä ongelmasta.
Yhteenveto
Ja siinä kaikki tälle päivälle, rakkaat lukijat! Kuten ymmärrät, Vroomm-Yetton-malli on tilannekohtainen, joten kokeile jokaista johtamismuotoa käytännössä ymmärtääksesi, kuinka pystyt mukautumaan ja olemaan joustava. Suosittelen lukemaan artikkelin "Nykyaikaisen johtajan henkilökohtaiset ominaisuudet: mitä niiden pitäisi olla ja miten niitä kehittää?". Pitäkää huolta itsestänne ja läheisistänne!
Materiaalin valmisteli Zhuravina Alina.